アプリケーション主導のイノベーションへの成功経路をすべて分析すると、「創造性と保守性を兼ね備えたチームが必要だ」とか、「リスクテイクを真にサポートするフレームワークが必要だ」といった結論に達するかもしれません。これらの戦略は過去のデータに基づくと確かに正しいように聞こえますが、次の大きなソリューションを実現するためにどのような変数が展開されるかについてはほとんど何も示唆していません。
最も破壊的な企業でさえ、何が 革新的な アプリケーション開発プロジェクトは成功します。すべてのプロジェクトが同じように作られているわけではありません。それは、プロジェクトから価値を生み出す責任を負う開発者や関係者にも当てはまります。 実際には、「革新的」という言葉は、IT リーダーが、現在の戦術の枠には収まらないが、リスクを上回る潜在的な利益があるアイデアに対して緩く割り当てている用語です。
とはいえ、エンタープライズ・アプリケーションのイノベーションに関する最も一般的な「誤解」をいくつか見ていきましょう。これは、リスクを最小限に抑え、企業が革新的なアプリケーションの実現可能性を評価できるよう支援するためのものです。普及率と優先度の観点から、考慮すべき3つの領域があります。
1. イノベーションは部門である
イノベーションを支えるのは1つのチームだけではありません。研究開発やマーケティング部門とは異なり、イノベーションは組織文化として機能しなければなりません。UL GlobalのCIOであるクリスチャン・アンシュッツ氏はこの問題について次のように述べています。 CIOジャーナル 役職:
この一般的な「イノベーションチーム」アプローチの問題点は、極めて誤った前提に基づいていることです。つまり、組織内の選ばれた少数の人材だけがイノベーションを起こせるという前提です。レシピには材料が不足しています。しかし、ほとんどの企業の従業員が長年イノベーションに苦労してきたことを考えると、これは理解できるかもしれません。そして、市場を破壊するようなイノベーションは、多くの場合、大きなアイデアと実行力を持つ少人数のグループによって生み出されます。大企業にとって残念なことに、こうした破壊的イノベーションは、シリコンバレー、ボストン、北京といった地域を拠点とする小規模なスタートアップ企業から生まれる傾向があります。
端的に言えば、社内にスタートアップを立ち上げるほど簡単ではありません。スタートアップには、革新性を発揮しなければならない他の要因、つまり会社を存続させるために価値を創造するために投資しなければならない有限の投資という要因があります。数年前、私は中国杭州を訪れ、Alibaba.comの元CEO、David Wei氏による拡大段階の成長戦略に関する講演を聞きました。彼の意見は、資金援助は小規模チームを怠惰にすることで創造性を殺してしまう、つまり、革新的な強みを発揮しなければその強みを失ってしまうというものでした。価値創造に飢えているチームが革新を起こすという点では、私も彼に同意する傾向があります。企業においては、予算が限られているにもかかわらず、経営陣から支援（つまり後押し）を受けているチームが、魔法のような力で仕事を成し遂げるのです。
2. イノベーションは直線的である
私たちが耳にするイノベーションは、見出しを飾るものです。ビジネスパーソンである私たちが目にする多くのものは、メディアというレンズを通して屈折しています。そのため、イノベーションは直線的に進むように見えるイメージが作り出されていますが、実際には技術革新はそれ自体が積み重なり、時間とともに指数関数的に進行します。一つのイノベーションから、私たちは別のイノベーション、さらに別のイノベーションへと繋がり、最終的には、上司にプレゼンテーションしたり、助成金申請書を書いたりする価値のある何かを生み出します。これは通常、根本的に異なることを可能にするツールを生み出すという形をとります。動物が初めて棒を使って木から虫を掘り出した時のことを思い出してください。
エンタープライズアプリケーション開発でも同じことが言えます。プロジェクトチームは、革新的なプロジェクトに投資する価値があると考えるビジネスリーダーの期待に応える役割を果たします。しかし、今日のITチームは、誰よりも創造的なアイデアを実行する能力に長けています。これらのチームを市場を差別化するビジネスケースに位置付けることで、劇的な利益を生み出すことができます。しかし、なぜか私たちは、こうした重要なビジネスチャンスにも、日常的なプロジェクトと同じアプリケーションデリバリーフレームワークを適用してしまいます。なぜでしょうか？
一度限りの、高収益の、短期的な勝利のためには、適切なプラットフォームを使うべきだ。 カスタマーポータル 業界で誰も考えたことのないような、ITリーダーとして、自社の設備を見つめ直すことが重要です。それはイノベーションを可能にしているのでしょうか？それとも、まだ独自の設備を導入していないのでしょうか？ 虫棒?
3. イノベーションはテクノロジー主導
企業のプロジェクトチームでは、ビジネス担当者とIT担当者の間には専門知識のギャップが本質的に存在します。一般的に、ビジネス担当者はプロセスという領域の中で価値を生み出す機会を見出し、IT担当者はそれを実行するスキルを有しています。ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学教授であり、ニューヨーク大学の客員教授でもあるトーマス・チャモロ＝プレムジック博士が、ビジネスプロセスの専門知識の重要性について解説します。
2. 正式な教育や研修は、新たな機会に気づいたり、出来事を有望な機会と捉えたりするために不可欠です。一般的な考えとは異なり、成功したイノベーターのほとんどは、落ちこぼれの天才ではなく、それぞれの分野で十分に訓練された専門家です。専門知識がなければ、関連する情報と無関係な情報、ノイズとシグナルを区別することは困難です。これは、起業家精神の研修が効果的であることを示す研究結果と一致しています。
多くの企業プロジェクトチームでは、「関連情報と無関係情報を区別する」ために必要な専門知識は、ビジネスパーソンに委ねられることが多いです。彼らはビジネス環境に身を置いているため、ビジネスチャンスが次々と目の前に現れます。IT担当者は、こうしたビジネスチャンスを支え、その翼を広げる必要があります。つまり、イノベーションはビジネス主導であり、テクノロジーが推進力となります。両者の専門知識のギャップを埋めることが、最終的にイノベーションの実現につながります。結局のところ、イノベーションはチームスポーツなのです。
企業全体が日々の業務に加えて、常に新しいアイデアをブレインストーミングし、プロセスを最適化し、それらのアイデアを実行するには、かなりの努力が必要です。だからこそ、多くの人が企業の現場でこの手法を習得しようと努めているのです。今日では、数十億ドル規模の企業が数十人の人々によって設立される一方で、100年の歴史を持つ帝国は「大企業病」によって衰退しています。だからこそ、イノベーションにはツールセットが必要なのです。 and どちらも、生き残るために IT リーダーが変化を受け入れることから始まります。
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