スケールマインドセットとステークホルダー管理

最高製品責任者 ハンス・デ・フィッサー 最近 ローコードビジョンをカバー:

「ローコード プラットフォームは、単一ユースケースや単純な自動化を超えて拡張する必要があります。今後の道筋は、企業全体の最も複雑な問題に取り組むことです。」

ローコードを活用する企業が進むべき道は、スケール志向です。

しかし、どうすれば組織にそのとらえどころのないスケールの考え方を取り入れさせることができるのでしょうか? ローコード実装の長期的な成功を実現するにはどうすればよいでしょうか? それをデジタル変革の取り組みにどのように結び付ければよいでしょうか?

ステークホルダー管理: それは何であり、なぜ気にする必要があるのでしょうか?

ステークホルダーマネジメントとは、 魅力的で満足できる プロジェクトに関与する個人や組織のニーズ。

ステークホルダー管理は、次のような理由からデジタル変革において非常に重要です。

• 目標を一致させる
• 支持を得る
• 抵抗を減らす
• 効率的なリソース配分を保証する

これにより、デジタル変革の成功が促進されます。

ステークホルダーの重要性は、具体的な状況や目標によって異なります。通常、最も重要なステークホルダーは次の 3 つです。

1. 経営幹部と上級管理職: 資金の確保、ビジョンの策定、成功の推進には、経営陣のサポートが不可欠です。経営陣は意思決定において極めて重要な役割を果たします。
2. 顧客とエンドユーザー: 顧客とエンドユーザーによるデジタル変革イニシアチブを測定します。顧客とエンドユーザーのニーズを理解し、価値を提供し、肯定的なユーザー エクスペリエンスを実現します。
3. 職員: 組織全体で従業員の同意が得られない場合は、抵抗が予想されます。トレーニングを提供して従業員の懸念に対処し、従業員を関与させて変更に備えさせます。

戦略的意思決定、顧客目標、従業員のニーズのバランスをとることは、デジタル変革を成功させるために不可欠です。

利害関係者の重要性はプロジェクトごとに異なります。

デジタル変革におけるステークホルダー管理の成功

ステークホルダー管理を成功させるには、変化は個人的な旅であることを認識することから始まります。

広く受け入れられなければ、組織の変革は妨げられます。最適なソリューションがあっても意味がありません。

デジタル変革を通じて個人を導くには、よく考えられたステークホルダー管理計画が不可欠です。

リナ・ロバヨ・ドミンゲス ステークホルダーマネジメントの課題と利点を熟知しているロバヨ・ドミンゲスは、 Prosci認定 変更管理者 Mendix彼女は、 Mendix IT とビジネスの連携を通じて、自社のデジタル変革を推進します。彼女は、ステークホルダーの賛同を得て期待に応える機会を数多く得てきました。

ロバヨ・ドミンゲスにとって、それは次のことです。

• ステークホルダーが誰であるかを知る
• 顧客が何を望み、何を必要としているか、提案した変更が顧客にどのような影響を与えるかを理解する
• エグゼクティブスポンサーを見つけて活用する
• ハンドリング抵抗（計画しておけば必ず起こります！）
• 明確なメッセージを作成し、適切な人にそのメッセージを伝えてもらう

効果的なステークホルダー管理を開始する方法

ロバヨ・ドミンゲスがステークホルダー管理にどのようにアプローチしているかは次のとおりです。

1. 変化を評価する

変化を評価するには、まずそれが組織にとって何を意味するかを理解する必要があります。

• 変化の性質を理解する: 変革の規模と範囲を過小評価しないでください。
• 変更リスク評価: これが組織にどのような影響を与えるかをテストします。Robayo Domínguez は、変革の期間を考慮することを強く勧めています。また、導入する変更の量にも注意してください。これが変更の飽和です。過去に実装されて失敗した変革に注意してください。最後に、組織の戦略的 (ローコード) ビジョンとの整合性を評価します。

全体像を把握できましたか? 次に、利害関係者の特定に取り掛かります。

2. 利害関係者を特定する

ロバヨ・ドミンゲス氏は、利害関係者を特定するということは、組織を体系的にナビゲートし、各グループのリーダーを特定することを意味すると述べています。

• 綿密な調査： 変更によって影響を受けるすべてのグループを体系的に特定します。次に、各グループの規模を測定します。誰かが何かを変える必要がある場合は、早い段階で参加してもらう必要があることを忘れないでください。
• リーダーシップの焦点: 各グループ内のリーダーを特定します。リーダーの取り組みは他のメンバーに影響を与える可能性があるからです。リーダーを通じて起こる変化の連鎖的な影響を認識します。人々がリーダーよりも大きな変革に取り組む可能性は低いでしょう。

3. ニーズを理解する

利害関係者を特定したら、彼らのニーズと変化への意欲を評価します。

• インパクトマッピング: デジタル変換 変革には、新しいテクノロジーを導入する以上のことが必要です。変革が行動、考え方、主要な責任、さらには報酬にどのような影響を与えるかを評価します。影響を受けるグループ内の固有の状況に留意してください。これらのことをできるだけ早く特定して、そのようなグループとどのようにやり取りするのが最善かを把握します。
• 変化の支持者と反対者: Robayo Domínguez 氏は、積極的に行動することを提案しています。大きな変化に直面しているグループを認識し、反対意見を予想して対処します。変化を熱望する人々を特定して関与させ、移行をスムーズにします。また、反対する利害関係者との難しい話し合いも計画します。遅かれ早かれ行うのが最善です。

4. 利害関係者を巻き込む

ここまでで、関係者とそのニーズを特定できました。次のステップは、関係者を関与させることです。つまり、強制するのではなく、協力することです。デジタル変革は真空中で起こるものではありません。

• リーダーシップエンゲージメント計画: ロバヨ・ドミンゲス氏は、この取り組みのスポンサーを確立することを強調しています。これは、この取り組みの成功に利害関係のある人物でなければなりません。スポンサーと協力して、支援者と反対者のリーダーを特定します。取り組みの早い段階で抵抗に対処します。
• 人事マネージャーのエンゲージメント計画: マネージャーはまず人間であり、次にマネージャーであることを認識してください。彼らのスケジュールとチームへのコミットメントを認識しながら、彼らを巻き込む計画を立ててください。コミュニケーションとトレーニングの計画にアクセスできるようにします。 効果的な変更ナビゲーションこのグループは、自分のチームをよく理解しているため、さらに努力してサポートしたいグループです。彼らは、変化をうまく乗り越えられるようチームを導くことができます。

5. コミュニケーションプランを作成する

利害関係者を関与させるということは、包括的なコミュニケーション計画を作成することを意味します。

• 包括的なメッセージング: Robayo Domínguez 氏は、重要な側面を網羅したコミュニケーション プランを作成することを推奨しています。イニシアチブの内容、重要性、メリット、期待を述べます。プロジェクト管理と変更管理の観点を統合して、総合的なアプローチを実現します。
• 優先送信者: メッセージの性質に応じて、優先送信者を割り当てます。リーダーは組織の認識を伝えます。人事マネージャーは、特定のグループにとって変更が何を意味するかを伝えます。 プロサイの研究認識不足はよくある抵抗要因です。しっかりとしたコミュニケーション計画はそれを防ぐのに役立ちます。

ステークホルダー管理を開始する

ほとんどのデジタル変革の取り組みと同様に、スピードは間違いなく重要な要素です。そして、その点で、エンタープライズ グレードのローコード プラットフォームは、非常に戦略的な資産となり得ます。

しかし、ステークホルダー管理が不十分なためにスピードと敏捷性を失わないでください。 ステークホルダーと企業は、そのことに感謝するはずです。

デジタルトランスフォーメーションを成功させる方法についてさらに詳しく知りたいですか？ デジタル実行マニュアル さらに重要な洞察については、こちらをご覧ください。