이러한 과제에 대처하는 가장 좋은 도구는 비전입니다. 그렇기 때문에 비전을 만드는 방법을 이해하고, 비전에 무엇이 들어가는지, 비전을 설정하는 방법(그리고 재설정하는 방법)을 아는 것이 중요합니다.

왜 기업들은 디지털 전환에 실패하는가?

사람들이 일본으로 여행을 가라고 했다고 상상해 보세요. 그 그룹의 각 사람은 다르게 계획하고, 다른 지시를 받고, 가방을 다르게 챙깁니다. 한 사람은 12주 후에 홋카이도에 도착합니다. 다른 사람은 XNUMX개월 후에 도쿄에 도착합니다. 한 사람은 전혀 거기에 도착하지 못합니다. 그리고 XNUMX개월 후에 누군가가 나리타에 도착했지만 공항에 갇혀 있습니다. 목적지는 불분명했고(결국 일본은 넓은 나라입니다), 모든 여행자는 어떻게 그리고 언제 거기에 도착할지 스스로 결정해야 했습니다. 그 그룹의 여행은 성공적이지 못했습니다.

디지털 전환 계획도 마찬가지일 수 있습니다. 조직은 전략과 실행 사이에 큰 격차가 있을 때 디지털 전환의 길에서 비틀거리게 됩니다. 이러한 계층 간의 격차를 내려다보고 있다면, 그것은 여러분만의 문제가 아니라는 것을 알아야 합니다. 하버드 비즈니스 리뷰는 오직 임원의 8%는 전략과 실행에 능숙하다.

전략적 계층에서, 당신과 다른 임원 유형은 이니셔티브의 비전을 설정해야 합니다. 당신은 회사의 방향(진입할 새로운 시장, 열릴 새로운 채널)을 결정하고 현재 시스템과 프로세스를 현대화하고 새로운 기술을 만드는 것 사이의 균형을 결정합니다.

그런 다음 제품 또는 프로젝트 계층이 있습니다. IT 관점에서 이는 개발자, 테스터, UX 및 제품 디자이너, 비즈니스 분석가 등으로 구성된 그룹으로, 협업하여 애플리케이션 포트폴리오를 만듭니다. 이러한 애플리케이션은 비즈니스 가치를 창출합니다(예: 수익 창출, 비용 절감, 고객 참여 증가 등). 또한 더 큰 디지털 변환 이니셔티브를 지원해야 합니다.

이러한 계층 사이에는 비전이 번역 과정에서 사라질 수 있는 틈이 있습니다. 일어나는 일은 상위 임원이 종종 비전을 설정한 다음 부서장에게 전달하고, 부서장은 전략을 파악하고 팀이 어떻게 실행할 것인지에 대한 고민을 하게 된다는 것입니다.

각 부서에는 고유한 리소스, 기술 및 요구 사항이 있습니다. 각 부서가 설정하는 전략은 다를 것이고, 그 전략의 실행은 크게 다를 것입니다. 전략을 실행하는 사람들이 비전에 대한 다른 해석을 얻는다면, 결과와 산출물은 부서마다 다를 것입니다. 그들은 잘못된 방식으로 실행하거나 잘못된 것을 생산할 수 있습니다. 위에서 명령을 내린 다음 사무실 문을 닫는 것은 일부 임원에게는 효과가 있을 수 있지만, 나머지 우리에게는 현실 세계에서 좋은 전략이 아닙니다.

디지털 변환 전략으로 명확성을 확보하세요

비전이 명확하고 조직 전체에 명확하게 전달되면 디지털 혁신의 목적지에 도달하는 것이 훨씬 쉬워집니다.
임원과 실행자 사이에 계층을 설정하는 것은 당신에게 달려 있습니다. 이 계층에서 변화 프로세스는 모든 부서에서 비전을 실현하기 위해 고용/활성화한 그룹에 의해 관리됩니다. 그 여행 은유를 확장하려면 운송 수단에 관계없이 모든 사람이 거의 같은 시간에 같은 목적지에 도착하도록 보장하는 사람들로 구성된 팀을 고용해야 합니다.

이는 부서 간 협업을 강화하기 위해 프로그램 소유자 또는 관리자를 고용하는 것을 의미합니다. 프로그램 소유자는 임원과 협업하여 프로그램을 정의하고 실행하며 비전을 실행 가능한 전략으로 전환하는 방법에 대한 지침을 제공합니다. 종종 프로그램 소유자가 비전 자체를 정의하는 데 깊이 관여하는 것이 유리한데, 이는 비전을 전달하는 데 있어 적극적인 역할과 책임이 있기 때문입니다. 프로그램이 설정되면 프로그램 소유자는 개발 중인 애플리케이션 포트폴리오가 기준을 충족하고 모든 부서에서 디지털 변환 전략을 지원하는지 확인합니다.

이 수준에서 미치는 영향은 엄청납니다. 여기서 변화 관리를 촉진하고 모든 사람이 새로운 작업 방식에 동참하고 편안함을 느낄 수 있습니다.

디지털 전환 전략에는 무엇이 포함되나요?

이제 전략이 잘 전달되도록 무엇을 배치해야 하는지에 대해 이야기했으니, 비전이 무엇이어야 하는지에 대해 이야기해 봅시다. 여행 비유를 다시 한 번 들어보겠습니다. 사람들이 여행의 목표를 이해하지 못하면 같은 시간에 같은 장소에 도착할 가능성이 줄어듭니다.

디지털 변환은 너무나 많은 것이 있기 때문에 엄청난 도전처럼 보일 수 있습니다. 해결해야 할 일이 많고 해결해야 할 것도 많다. 과거의 기술이나 프로세스로 미래를 바라보는 관점을 어떻게 균형 잡습니까? 효과적인 것에 집중하고 최적화하는 것과 완전히 새로운 시장에 진입하거나 사용하지 않는 채널을 활성화하는 것 사이의 완벽한 균형은 무엇입니까?

마법같은 디지털 전환 비율은 없지만, 성공을 위해서는 기본을 제대로 하는 것이 중요합니다. 즉, 경쟁을 더 쉽게 하고 가치를 구축하는 목표로 기술 부채를 해결해야 합니다. 해결되지 않은 기술 부채는 모든 비즈니스 전환 노력에 큰 걸림돌이 됩니다. McKinsey 연구에 따르면, 기술 부채는 전체 기술 자산 가치의 20~40%에 달합니다..

점점 무거워지는 배낭을 지고 산을 오르려는 것과 같습니다. 그 무게를 줄이고 한 걸음씩 산을 오르는 것이 필요합니다. 따라서 기술적 부채를 줄이는 것 외에도 사업을 돌아보고, 무엇이 필요한지 보고, 적절한 균형을 찾은 다음, 야망이나 비전을 선언하는 것이 중요합니다.

최적화

비전의 일부는 현재 잘하는 일을 살펴보고 개선하는 것일 수 있습니다. 개선할 수 있는 프로세스, 수익 흐름을 최적화하는 다양한 방법을 살펴보세요. 생산성을 개선하는 데 도움이 되는 기술과 자동화를 살펴볼 수 있습니다(따라서 비용을 절감할 수 있습니다). 고객 경험을 개선하는 방법이 있을 수 있습니다. 이는 또한 보다 혁신적인 이니셔티브로 이어질 수 있으며, 이를 통해 유지율을 개선할 수 있습니다.

변환

회사가 혁신할 준비가 되었다고 생각하는 새로운 시장이나 산업 세그먼트가 있습니까? 전략의 이 부분에서는 새로운 대상 고객에게 다가갈 수 있는 새로운 디지털 제품이나 서비스를 마크다운해야 합니다.

아니면 제품은 동일하지만, 그에 맞춰 새로운 사업 모델을 구축할 수도 있습니다(구독이나 플랫폼 기반 모델이 떠오르죠).

어떤 영향이 있나요?

당신이 무엇을 하길 원하는지 아는 것만으로는 당신의 비전에 충분하지 않습니다. 당신은 그것이 무엇에 영향을 미치거나 무엇의 영향을 받는지 알아야 합니다. 당신의 비전에 의해 특별히 변경될 기술적, 문화적, 그리고 산업별 변수를 살펴보세요.

이러한 모든 측면을 고려하면 디지털 혁신에 대한 계량적 접근 방식을 제공하는 균형 잡힌 전략을 만드는 데 도움이 될 것입니다.

목적지 Un알려진

어디로 가고 싶은지 아는 것은 한 가지입니다. 다른 사람들에게 그곳에 가는 방법을 말하는 것은 또 다른 일입니다. 비전이 명확하고, 받아들여지고, 균일하게 실행되도록 조각들을 제자리에 놓는 것은 모든 전략에 매우 중요합니다. 특히 디지털 변환과 같이 엄청난 규모의 사업에서는 더욱 그렇습니다. 디지털 변환은 끝이 없습니다. 하지만 설정한 목표는 달성할 수 있습니다. 목표를 달성하고 사업이 발전하면 여정이 다시 시작되고 목표를 재설정하고 다음이 무엇인지 물어봐야 한다는 것을 알게 될 것입니다. 그리고 그 질문에 답할 때 다른 모든 사람도 알고 있는지 확인하십시오.