项目管理并不是千篇一律的。

在 敏捷世界看板和 Scrum 已成为帮助团队更快交付价值的两大主流方法论。然而，它们在组织工作和管理项目方面采用了截然不同的方法。

这篇文章分析了看板和 Scrum 之间的区别，以帮助您了解它们的工作原理以及何时选择其中一种。

什么是看板？

看板是一个可视化项目管理框架。它起源于 丰田的生产体系 1940世纪XNUMX年代，一种可视化库存控制方法应运而生。在日语中，该术语的字面意思是“视觉信号”或“卡片”。

软件团队后来采用了这些原则来创建一个用于管理开发任务和项目的灵活系统。

看板的核心建立在两个基本原则之上：

• 可视化您的工作流程
• 限制正在进行的工作（WIP）

这些简单的概念创建了一个强大的系统，可帮助团队识别瓶颈、减少多任务处理并改善从开始到结束的工作流程。

看板

典型的看板实施围绕一个板展开，该板被划分为代表工作流阶段的列（例如“待办”、“进行中”和“完成”）。

每个工作项都会以卡片的形式显示，其中包含与任务相关的详细信息。团队成员完成工作后，会从左到右拖动卡片，直观地呈现工作流程。

与固定时间盒的方法不同，看板创建了一种连续的流程，团队成员只有在能力允许的情况下才会拉取新的工作。这种基于拉取的系统可以防止团队成员超负荷工作，并有助于保持可持续的节奏。

当某人完成当前任务时，他们只需从上一列中提取下一个最高优先级的项目。

看板的主要特征

看板的有效性源于几个核心原则，这些原则使其有别于其他项目管理方法：

可视化工作流程
看板显示正在进行的工作、正在等待的工作以及瓶颈形成的位置。

这种透明度有助于团队及早发现问题，并基于数据做出改进流程的决策。当每个人都能看到整个工作流程时，沟通就会得到改善，协调也会变得更加自然。

限制正在进行的工作（WIP）
看板上的每一列都有允许同时显示的最大项目数。

WIP 限制可防止团队同时启动过多任务，从而减少上下文切换并提高工作流程的效率。当某个列达到 WIP 限制时，团队必须专注于完成这些项目，然后再拉取新的工作。

管理流程
看板团队专注于优化工作项目在系统中的移动。

测量周期时间（一个项目完成过程所需的时间）和吞吐量（在给定时间段内完成的项目数量）等指标有助于识别和解决效率低下的问题。

目标是创建可预测、可持续的工作流程。

创建明确的流程
看板需要对工作如何完成有清晰、一致的理解。团队应该定义：

• 当一个项目可以从一列移动到下一列时
• 对于不同类型的工作，“完成”意味着什么
• 如何处理被阻拦的物品

这些明确的政策减少了混乱并帮助团队更有效地合作。

什么是 Scrum？

Scrum 为复杂的产品开发提供了一个结构化的框架，其中明确定义了角色、事件和工件。

与看板的连续流程不同，Scrum 将工作组织成称为 Sprint 的固定长度迭代，从而为规划、执行和交付创建可预测的节奏。

每个 Sprint 通常持续一到四周，在此期间，团队承诺完成从产品待办事项列表中选定的一组特定工作项。在每个 Sprint 结束时，团队都会交付一个可能可交付的产品，为用户提供真正的价值。

在 Scrum 中，三个基本角色共同协作来交付产品：

• 这个 产品负责人 管理产品待办事项，根据商业价值确定工作优先级，并确保团队构建正确的产品。
• 这个 Scrum Master 担任流程教练，消除障碍并帮助团队改进实践。
• 这个 开发团队 由具备交付产品增量所需所有技能的跨职能专业人员组成。

Scrum 的主要特征

Scrum 的有效性来自于其处理复杂工作的结构化方法，该方法围绕以下几个定义特征构建：

时间限制迭代
冲刺周期固定且一致（一到四周），不会发生变化。这创造了一种可预测的节奏，并迫使团队将工作分解成可管理的阶段。

固定的时间盒还能培养紧迫感和专注感，帮助团队有效地确定优先级，并避免在 Sprint 期间出现范围蔓延。

经验过程控制
Scrum 建立在三大支柱之上：

• 阳光透明：让每个人都能看到工作
• 品检：定期检查进度和结果
• 适应：根据所学知识做出改进

通过仪式，该框架提供了多种检查和调整的机会。这使得团队能够不断改进他们的流程和产品。

跨职能团队
Scrum 团队包括交付产品增量所需的所有技能，包括产品负责人、开发人员、主题专家 (SME) 和 Scrum Master。

团队成员在整个 Sprint 期间紧密合作，互相帮助完成 Sprint Backlog 条目。这种自给自足的模式减少了交接和等待时间，从而实现了更快的交付和更好的协作。

明确的仪式
Scrum 包括提供结构和沟通机会的特定事件。

• Sprint计划 为即将到来的 Sprint 设定目标和计划。
• 每日站会 （或站立会议）是 15 分钟的同步会议，团队成员在其中分享进展和障碍。
• 冲刺评论 向利益相关者展示已完成的工作。
• Sprint 回顾 注重流程改进。

Kanban 与 Scrum：主要区别

这里的 Kanban 和 Scrum 的比较 涵盖关键维度：

工作流程方法

• 看板：没有固定迭代的连续流动；工作按照容量允许的方式在系统中移动。
• Scrum：具有明确开始和结束日期的固定长度的 Sprint；每个 Sprint 都计划并承诺工作。

角色和责任

• 看板：没有规定的角色；现有的团队结构无需重组即可采用看板。
• Scrum：定义产品负责人、Scrum Master 和开发团队的角色并承担具体职责。

规划和优先排序

• 看板：即时计划；可以随时添加或重新调整工作项目。
• Scrum：Sprint 计划会议确定承诺；除非出现特殊情况，否则 Sprint 范围保持不变。

更换管理层

• 看板：随时接受变化；可以根据容量添加新项目。
• Scrum：保护团队在 Sprint 期间不受范围变化的影响，以保持专注。

会议和典礼

• 看板：规定的最少会议；团队确定需要什么（通常只是每日站立会议和定期审查）。
• Scrum：必需的仪式包括 Sprint Planning、Daily Scrum、Sprint Review 和 Sprint Retrospective。

指标和报告

• 看板：重点关注流程指标，如周期时间、前置时间和吞吐量。
• Scrum：强调速度、燃尽图和 Sprint 目标完成。

何时使用看板

看板在灵活性和持续交付比固定时间表的可预测性更重要的特定场景中大放异彩。

支持和维护团队通常认为看板是理想的选择，因为他们的工作不可预测，并且需要快速响应。持续流模型使他们能够立即解决紧急问题，而无需等到下一个 Sprint 计划会议。

当业务需求快速变化或利益相关者定期重新调整工作优先级时，看板允许团队进行调整而不会中断整个流程。

在以下情况下考虑看板：

• 工作来得不可预测（支持票、错误修复等）
• 优先事项经常变化
• 快速响应时间至关重要
• 团队成员负责多种不同类型的任务
• 您需要可视化工作流程瓶颈
• 您的团队更喜欢最小化流程开销

何时使用 Scrum

Scrum 在团队构建优先级相对稳定的新产品或新功能的环境中表现出色。Sprint 结构能够集中精力，并有助于定期交付完整且有价值的增量。Scrum 的迭代方法确保在开发新应用程序或主要功能集时稳步朝着明确的目标前进。

具有固定截止日期或监管要求的项目通常会受益于 Scrum 的可预测性。规律的节奏和速度指标有助于团队更准确地预测完成日期。利益相关者欣赏定期的演示以及每隔几周就能看到具体进展的能力，这增强了他们对团队交付能力的信心。

在以下情况下请考虑 Scrum：

• 构建新产品或新功能
• 每次至少持续 1-4 周处理稳定的优先事项
• 需要定期的利益相关者反馈和演示
• 处理受益于跨职能协作的复杂问题
• 您的团队需要清晰的结构和明确的角色
• 你想提高估计和可预测性

你能结合看板和 Scrum 吗？

是的！许多团队发现，混合方法（有时称为 Scrumban）可以兼顾两者的优势。

您不必将看板和 Scrum 视为互相排斥的选项，而是可以有选择地组合每种方法中的元素来解决团队的特定挑战和工作模式。

一种常见的混合方法是保留 Scrum 的角色和关键仪式，同时采用看板的可视化板和 WIP 限制。

团队可以结合 Scrum 的持续流和拉动式工作管理模式，举办 Sprint 计划、评审和回顾会议。这种组合提供了实用的结构，同时在优先级发生变化时不会牺牲灵活性。

例如，产品开发团队可能会使用两周的 Sprint 来完成计划的功能工作，同时维护单独的看板来处理错误和生产支持问题。

使用低代码实现看板和 Scrum

低代码开发平台（例如 Mendix) 自然地补充了看板和 Scrum 方法。低代码的可视化开发环境和快速部署功能与敏捷原则完美契合。无论团队选择哪种项目管理方法，都可以快速构建、测试和迭代应用程序。

低代码加速 反馈回路 这对两种方法论都至关重要。

• 借助看板，团队可以在准备就绪后立即持续部署更新，从而充分利用低代码的简化部署流程。
• 通过 Scrum，团队可以在每个 Sprint 结束时交付可工作的软件，而无需漫长的构建和部署周期，从而使 Sprint 评审更有意义。

为您的团队做出正确的选择

在看板和 Scrum 之间进行选择或创建混合方法需要对团队的需求、工作模式和组织环境进行诚实的评估。

做出决定时，请考虑以下因素：

• 团队规模
• 项目复杂度
• 利益相关者的期望
• 组织文化

请记住，你的选择并非一成不变。许多团队最初采用一种方法，并根据经验和不断变化的需求不断改进流程。

关键在于根据自身团队的实际情况进行实验和调整，而不是根据理论上或其他组织的情况。不要强行套用不切实际的方法。相反，应该以这些框架为起点，并根据团队的成功进行定制。

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