Was ist IT-Governance? Und warum muss sie geändert werden?

Mit einer guten IT-Governance können Unternehmen effektiv arbeiten, wachsen und skalieren. Eine gute Governance ist so wichtig, dass Experten, Analysten und Tech-Blogger vergießen jedes Jahr literweise digitale Tinte zu diesem Thema. Darüber hinaus lautet die erste Frage, die Entscheidungsträger bei jeder IT-Entscheidung stellen, häufig: „Wie wenden wir Governance darauf an?“

Mit einer guten IT-Governance können Unternehmen effektiv arbeiten, wachsen und skalieren.

Da Governance ein so wichtiges und zeitloses Thema ist, Ich werde die nächsten Wochen damit verbringen, eine Serie über IT-Governance zu schreiben. In diesem Beitrag fange ich direkt bei den Grundlagen an, bekräftige die eigentlichen Ziele der IT-Governance und konzentriere mich darauf, wie schlechte Governance Innovation und Kultur zerstört. Später in der Reihe werden wir uns damit befassen, wie erfolgreiche IT-Governance in der Praxis aussieht.

Was ist IT-Governance?

IT-Governance ist die Art und Weise, wie eine Organisation IT-Lösungen zur Unterstützung ihres Unternehmens einsetzt. Mit dem richtigen Rahmen, IT-Governance stellt sicher, dass Computer, Internet und alle technischen Aspekte im Einklang mit der Mission und den Zielen eines Unternehmens intern verwaltet werden.

Das Konzept der IT-Governance entstand um 1993 und entstammte der Corporate Governance – einer Methode zur Verwaltung und Führung einer Organisation. Doch heute haben viele Organisationen Schwierigkeiten, den richtigen IT-Governance-Plan zu finden, und erreichen deshalb ihre Implementierungsziele nicht. Dies ist ein weit verbreitetes Problem. Die (Harvard Business Review) Es wurde sogar berichtet, dass die IT-Governance „Innovationen tötet“ und es an der Zeit sei, „traditionelle, IT-projektzentrierte Ansätze zur Identifizierung und Finanzierung von Investitionsmöglichkeiten“ zu überdenken.

Warum IT-Governance?

Wir wissen, was Governance ist. Aber was oft verloren geht (und das ist das Problem) ist warum Governance ist notwendig. Wenn Sie sich die Anfangsjahre der IT-Governance ansehen, sehen Sie, dass die Ziele im Großen und Ganzen wie folgt definiert sind:

1. Um sicherzustellen, dass die IT zur Schaffung von Geschäftswert genutzt wird
2. Überwachung der Leistung des Managements
3. Um die mit der Nutzung von IT verbundenen Risiken zu minimieren

Mit anderen Worten: Die ursprüngliche Absicht der IT-Governance bestand fast ausschließlich darin, Entscheidungsträger und nicht Macher zu managen.

Aber versuchen Sie zu definieren, wie IT-Governance heute funktioniert. Tun Sie es eigentlich gar nicht, denn Sie stoßen fast sofort auf einen gordischen Knoten aus vielen konkurrierenden und sogar widersprüchlichen Definitionen. Sehen Sie sich diese unterschiedlichen Definitionen aus verschiedenen Quellen an:

• „Entscheidungsrechte und Rechenschaftsrahmen zur Förderung erwünschten Verhaltens.“ – Weill und Ross
• „Führung, Organisationsstrukturen und -prozesse, um sicherzustellen, dass die IT der Organisation die Strategien und Ziele der Organisation unterstützt und erweitert.“ – ISACA
• „Ein IT-Governance-Rahmenwerk sollte einige wichtige Fragen beantworten, beispielsweise wie die IT-Abteilung insgesamt funktioniert.“ – CIO Magazine

Es ist überall. Schlimmer noch: Die Ziele der Governance geraten ins Unklare, und der Fokus wird nicht mehr auf die Steuerung der Entscheidungsträger, sondern auf die Steuerung der Macher gerichtet.

Das Governance-Problem wird immer komplizierter

Gartners Definition von Governance fasst zusammen, was Unternehmen mithilfe von IT-Governance (ITG) erreichen können. Gartner definiert ITG als Prozesse, die eine effektive Nutzung der IT sicherstellen und es einem Unternehmen ermöglichen, seine Ziele zu erreichen. Die Definition unterteilt ITG dann in zwei Zweige: IT-Demand-Governance und IT-Supply-Side-Governance.

Gartners alphabetische Liste an Definitionen bietet eine gute Grundlage für den Aufbau eines IT-Governance-Modells. In jedem Fall konzentrieren sich diese Definitionen jedoch auf die Prozesse und deren Funktion. Die eigentliche Erstellung dieser Prozesse bleibt den einzelnen Organisationen überlassen. Dies hat zu einer ganzen Branche geführt, die sich um die Erstellung, Standardisierung und den Verkauf dieser Prozesse an Organisationen als „formale Governance-Modelle“ dreht.

Darüber hinaus verlagern die Gartner-Definitionen den Fokus der IT-Governance leicht von den Entscheidungsträgern weg. Diese Verschiebung ist subtil, aber wichtig, da die daraus resultierenden „formalen Governance-Modelle“ Prozesse vorantreiben, die stärker auf die Kontrolle der Handelnden ausgerichtet sind.

Welche IT-Governance-Frameworks werden verwendet?

Formale Governance-Modelle haben viele Namen, Bereiche und Stile, aber einige der beliebtesten Frameworks:

• ISO / IEC 38500: 2015 (der Industriestandard)
• COBIT5
• Koordinatenmessgerät (I)
• ITIL
• TOGAF
• Six Sigma

Diese Modelle decken das gesamte Spektrum an Schwerpunkten und Zielen ab, von den Lean-Engineering-Wurzeln von Six Sigma bis hin zu den strengen CMMI-Vorgaben des US-Verteidigungsministeriums. Viele dieser Frameworks konzentrieren sich auf die Bereitstellung von Richtlinien und Verfahren zur Kontrolle der täglichen Ausführung von IT-Arbeiten, die dann auf eine bestimmte Organisation zugeschnitten werden.

Man würde erwarten, dass erfolgreiche Organisationen von einem derart breiten Spektrum formaler Definitionen und Modelle mit jahrzehntelanger Erfahrung und Unterstützung durch zahlreiche Analysten, Berater und Trainer profitieren. Doch die Daten erzählen eine ganz andere Geschichte.

IT-Governance-Modelle für den Erfolg

Es ist erstaunlich, wie Frameworks, die für den Erfolg eines Unternehmens so entscheidend sind, am Ende neue Probleme schaffen können. Mit jedem IT-Governance-Framework möchten Sie sicherstellen, dass die Stakeholder aus IT und Unternehmen mit den Unternehmenszielen übereinstimmen und mit jeder Technologieentscheidung einen Mehrwert erzielen können. Doch die Ergebnisse typischer IT-Governance-Modelle sind bestenfalls unzureichend und manchmal sogar kontraproduktiv.

Erfolgreiche Modelle der IT-Governance müssen sich schnell anpassen und sowohl auf sich entwickelnde Geschäftsziele als auch auf unsere sich ständig verändernde Welt reagieren können. Frameworks müssen die Generierung von Geschäftswert in den Vordergrund stellen, und das bedeutet, dass bürokratische Hürden abgebaut werden müssen. Es gibt kein einheitliches Framework, aber jede IT-Governance-Strategie sollte Geschwindigkeit und Flexibilität zur Anpassung beinhalten; ebenso sollten sich die Beteiligten durch den Prozess gestärkt und nicht durch Bürokratie behindert fühlen.

Wir haben in diesem Bereich große Erfolge mit einem Modell namens „4 Ps“ erzielt: Portfolio, Mitarbeiter, Prozesse und Plattform, das im E-Book beschrieben wird, Ihr neues Governance-Framework. Im Gegensatz zu leistungsschwachen formalen und traditionellen Governance-Modellen fördern die 4 Ps eine produktive Zusammenarbeit zwischen Geschäfts- und IT-Abteilungen, Daten werden genutzt, Prozesse werden implementiert, um Organisationsziele voranzutreiben, und es besteht eine Abstimmung zwischen Geschäfts- und Technologiezielen.

Formale Governance-Modelle versagen

Um die Kreativität eines Teams freizusetzen und die Innovationskraft eines Unternehmens zu steigern, muss eine Organisation eine IT-Governance implementieren, die ihren Zielen entspricht. Dies gelingt nicht durch formale IT-Governance-Modelle, die von Natur aus stagnierend und unflexibel sind.

Einer aktuellen Gartner-Umfrage zu Digital Business Teams zufolge schneiden traditionelle Governance-Ansätze bei Leitern von Teams, die mit einem Bein in der IT und mit dem anderen im Unternehmen stehen, nicht gut ab. 70 % der Befragten gaben an, die Standards ihrer Unternehmen seien nicht auf Digital Business Teams zugeschnitten.¹ Im Wesentlichen stand die Governance den Teams im Weg, die durch Technologie geschäftlichen Mehrwert schaffen wollten.

Noch gründlichere Untersuchungen zeigen, wie sehr traditionelle IT-Governance Innovationen behindert und die Unternehmenskultur trübt. Diese Modelle neigen eher dazu, die Mission der IT-Verantwortlichen, (durch Innovation und Kreativität) geschäftlichen Mehrwert zu schaffen, zu unterbinden, als sie zu fördern.

Kultur und Verhalten des Einzelnen und des Unternehmens werden als Erfolgsfaktor in der Governance- und Managementtätigkeit sehr oft unterschätzt.

In Die Dimensionen der IT-Governance-Kultur verstehen, Rowlands, De Haes und Grembergen rücken den Mangel an Forschung auf Organisationsebene zum Einfluss von Menschen und Kultur auf die Unternehmensführung ins Rampenlicht und zeigen auch, welche Rolle dies für Geschäftsergebnisse spielt. „Kultur und Verhalten von Einzelpersonen und des Unternehmens werden als Erfolgsfaktor bei Unternehmensführungs- und Managementaktivitäten sehr oft unterschätzt.“

Um dieses Problem anzugehen, schlagen sie ein neues Modell vor, das auf empirischer Forschung basiert und sich auch mit der Frage beschäftigt, wie sich Kultur auf die Implementierung von ITG auswirkt. Dies macht deutlich, dass ITG von der Kultur bestimmt wird und der Erfolg oder Misserfolg von ITG direkte Auswirkungen auf die Geschäftsergebnisse hat. Noch 2018 zeigten Untersuchungen, dass neue ITG-Modelle erforderlich sind.

Untersuchungen zeigen ganz einfach, dass die alten formalen ITG-Modelle zufriedenstellende Geschäftsergebnisse geliefert hätten, wenn sie ausreichend gewesen wären.

Im Artikel, "IT-Konsumerisierung und die Transformation der IT-Governance”, Gregory, Kaganer, Henfridsson und Ruchs Forschung ergab ergänzende Ergebnisse zu Rowlands et al. Doch ihre Erkenntnisse gingen noch weiter und zeigten die wahren Auswirkungen der Konsumerisierung auf ITG. Sie stellen fest, "Die IT-Konsumerisierung stellt nicht nur die Grundlagen der IT-Governance in Frage, sondern verändert sie letztlich auch.“

Die beispiellose Geschwindigkeit und Tiefe, mit der die IT-Konsumerisierung unser Leben erfasst hat, hat zu einer Situation geführt, in der die Ziele der ITG dieselben bleiben sollten, die Grundlagen, auf denen wir unsere ITG-Prozesse aufbauen, sich jedoch verändern müssen. Sogar bis zu dem Punkt, an dem die Prozesse selbst einer kompletten Überholung bedürfen, was die Schlussfolgerungen von Rowlands et al. erneut bestätigt.

IT-Governance ist ein Hemmschuh für Innovationen.

Schließlich in einem Artikel von Horne und Foster für die Harvard Business Review, Die Autoren bringen die Situation auf den Punkt: „IT-Governance ist der Schlüssel zur Innovation … Wenn es um die Fähigkeit der IT geht, Investitionen als Reaktion auf die neue Arbeitsumgebung zuzuweisen, erweisen sich traditionelle Governance-Prozesse als völlig veraltet.“

Formale und traditionelle Governance-Prozesse (wie Untersuchungen zeigen) liefern nicht die erwarteten Ergebnisse. Warum ist das so? Die Gründe liegen auf der Hand. Traditionelle Modelle der IT-Governance konzentrieren sich weniger auf die ursprünglichen Ziele der IT-Governance (Priorisierung des Geschäftswerts, Kontrolle der Entscheidungsträger und Minimierung realer Risiken) und mehr auf die Kontrolle der täglichen Abläufe der Front-Line-Mitarbeiter, um Risiken zu vermeiden. Dies hat letztlich Innovationen abgetötet und zu dysfunktionalen Kultursituationen geführt.

Ob nun durch akademische Forschung, Unternehmensergebnisse oder Erfahrungen aus erster Hand, eines ist klar. Die traditionellen IT-Governance-Modelle haben ihre ursprünglichen Ziele nicht erreicht. Sie führen nicht zu einer Steigerung des messbaren Geschäftswerts, sie kontrollieren die Leistung des Managements nicht angemessen und sie haben keine anpassungsfähigen Organisationen geschaffen, wenn es darum geht, auf Risiken zu reagieren. Anstatt die IT zu nutzen, um den kreativen Funken einer Organisation freizusetzen und Geschäftswert zu schaffen und gleichzeitig Risiken zu minimieren, haben sie stattdessen Verhärtung verursacht.

Es muss einen besseren Weg geben

Die oben genannten Ergebnisse sprechen für sich. Die IT-Governance, so wie sie derzeit in der IT-Welt umgesetzt wird, funktioniert nicht. Das bedeutet nicht, dass die IT-Governance tot ist und in den Mülleimer der Ideen geworfen werden sollte. Es bedeutet jedoch, dass sich unsere Denkweise über IT-Governance und ihre Anwendung dramatisch ändern muss, insbesondere angesichts der exponentiellen Veränderungen, mit denen wir in der IT täglich konfrontiert sind.

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